Hormonas, decisiones y consejos de administración

Joaquín Mª Aguirre (UCM)

The New York Times ha publicado un artículo firmado por la neurocientífica de la Universidad de Seattle, Therese Huston, con el título "Are Women Better Decision Makers?". El periódico no informa de que Huston está preparando un libro sobre estas cuestiones que están en el candelero constantemente. El hecho de que sean los neurocientíficos los que están aportando sus resultados a cuestiones sobre la toma de decisiones se debe esencialmente al cambio de marco (de paradigma, podríamos decir) que supone el estudio del cerebro desde diferentes perspectivas.

Hasta el momento, las Teorías de Juegos y demás teorías relacionadas con la toma de decisiones no habían tenido en cuenta la variable del sexo. Eran consideraciones que trataban de encontrar las decisiones más beneficiosas para los jugadores intervinientes prescindiendo de si eran hombres o mujeres. Sin embargo, los descubrimientos en el campo de las neurociencias van aportando diferencias.

RECENTLY, Senator Kirsten Gillibrand of New York said that if we want to fix the gridlock in Congress, we need more women. Women are more focused on finding common ground and collaborating, she argued. But there’s another reason that we’d benefit from more women in positions of power, and it’s not about playing nicely.

Neuroscientists have uncovered evidence suggesting that, when the pressure is on, women bring unique strengths to decision making.*

Mientras que por un lado la toma de decisiones se mecaniza introduciendo distintos sistemas de evaluación y comprobación, por otro lado se ve haciendo más orgánica al introducir las diferencias derivadas del sexo. Sometidos a estrés, nos dice la investigadora, hombres y mujeres toman sus decisiones valorando de distinta forma los riesgos que se asumen en cada momento.

No hace falta insistir demasiado en la elevación del nivel de estrés que los años de crisis que llevamos vividos y seguimos viviendo. Parece, de hecho, que el estrés se ha vuelto crónico en nuestras sociedades. Pero en este caso no se trata de preocuparse por la salud pública sino por el campo de las decisiones, un terreno muy productivo para los investigadores dado la avidez de "variables" significativas para el análisis de los riesgos que se asumen.

Vivir en la Era del Riesgo es vivir en la era de la toma de decisiones, por lo que la forma en que estas se tomen y quiénes lo hagan pasa a ser de gran importancia. La variable del sexo puede ser importante y abrir finalmente el paso a más mujeres hacia los consejos de administración, hasta el momento formados mayoritariamente por hombres. Y eso tiene su consecuencia.

Señala la autora del artículo:

Across a variety of gambles, the findings were the same: Men took more risks when they were stressed. They became more focused on big wins, even when they were costly and less likely.

Levels of the stress hormone cortisol appear to be a major factor, according to Ruud van den Bos, a neurobiologist at Radboud University in the Netherlands. He and his colleagues have found that the tendency to take more risks when under pressure is stronger in men who experience a larger spike in cortisol. But in women he found that a slight increase in cortisol seemed actually to improve decision-making performance.*

El estudio del cerebro hace que cada vez veamos que lo que llamamos nuestra mente está condicionado altamente por la organicidad del cerebro. El hecho de que se puedan relacionar nuestras decisiones con nuestros niveles hormonales es una redirección de nuestra forma de pensarnos culturalmente.

Nuestras teorías sobre el "yo", la inteligencia o la mente están fuertemente marcadas por nuestra cultura. El neurocientífico Steven Pinker lo vio perfectamente en su obra "La tabla rasa, el buen salvaje y el fantasma en la máquina" (2005), resumen de las ideas expuestas en "La tabla rasa. La negación moderna de la naturaleza humana" (2003), señalando los impedimentos culturales que nos hacen distorsionar los nuevos conocimientos que la Ciencia nos trae. En este caso, sería la idea del "fantasma en la máquina", es decir, la desconexión de lo orgánico en los procesos mentales. Nuestra mente, en cambio, es un proceso emergente que surge desde nuestra materialidad orgánica. Nuestro pensamiento, nos dicen una y otra vez, surge del cuerpo y está condicionado por él. La distinción entre razón, emociones, etc., es ficticia. Lo que la genética nos dice de nuestro destino, las neurociencias nos lo dicen de nuestras decisiones: somos seres orgánicos, no ángeles okupas.

La corriente contemporánea que trata de canalizar este hecho parte del principio de que nuestra idea de racionalidad y de toma de decisiones están determinados por factores biológicos. Y el sexo es una de las variables obvias en este caso.

El hecho de que en situaciones de estrés hombres y mujeres tomen decisiones valorando de forma distinta los niveles de riesgo es solo un aspecto. Eso debería ampliar el papel de las mujeres en los lugares de las tomas de decisión, especialmente en los momentos en los que se parece vivir en crisis constante. Therese Huston señala:

If we want our organizations to make the best decisions, we need to notice who is deciding and how tightly they’re gritting their teeth.

Unfortunately, what often happens is that women are asked to lead only during periods of intense stress. It’s called the glass cliff, a phenomenon first observed by the University of Exeter professors Michelle K. Ryan and Alex Haslam, who is now at the University of Queensland, in which highly qualified women are asked to lead organizations only in times of crisis. Think of Mary T. Barra at General Motors and Marissa Mayer at Yahoo, who were both brought in only after things had begun to fall apart. If more women were key decision makers, perhaps organizations could respond effectively to small stresses, rather than letting them escalate into huge ones.

We can’t make the big jobs in government or business any less stressful. But we can ensure that when the pressure rises, there’s a better balance between taking big risks and making real progress.*

La idea del "acantilado de cristal" por analogía al fenómeno del "techo de cristal", parece dar a entender, como señala Huston, que solo en momentos críticos se llamaría a mujeres para hacerse cargo de las situaciones, por una diferente capacidad de evaluación de los riesgos que se asumen. Si los hombres tienden a asumir excesivos riesgos en situaciones de estrés y las mujeres tienden a hacer lo contrario, las empresas sabrán qué tipo de dirigentes necesitan en cada momento. Por los ejemplos señalados, parece que se llama a las mujeres a la dirección cuando la situación es crítica.

Sin embargo, no se puede obviar que este tipo de estudios y sus resultados se pueden interpretar de diferentes formas. En el fondo no están guiados por un deseo de reconocer el papel social de las mujeres, sino por la idea de mejorar la eficiencia de las empresas, es decir, por cómo aumentar beneficios al margen de cualquier otra consideración ética o de comportamiento. Se habla de tomar decisiones mejores no de que estas sean más honestas. Sobre eso las hormonas no dicen nada, aunque algo tendrán que ver, a menos que estén en niveles parecidos.

En su columna de la prensa gallega, Carla Reyes Uschinsky, presidenta de Executives de Galicia, plantea la cuestión desde la perspectiva del escándalo de las "tarjetas opacas" de CajaMadrid y el papel de las directivas:

Ironías de la vida. En esta columna en la que semana si y semana también denunciamos la falta de presencia femenina en los puestos directivos fíjense ustedes cómo, ahora que vienen mal dadas,  esa ausencia nos favorece.

¿Podríamos sacar como conclusión que las mujeres son más honestas? En absoluto. Sólo estamos ante un simple  caso de proporcionalidad.

Esas cinco consejeras usaron esas tarjetas de la misma manera que  ellos, de forma éticamente reprobable. Aún está por ver si ese uso puede convertirse en delito fiscal o incluso penal.**

De todas formas, por el tipo de gastos que hicieron todos, no da la impresión de que estuvieran muy estresados.

La abundancia de este tipo de estudios —neuroeconomía, neuromárketing, etc.— es más de tipo pragmático que de cualquier otra dimensión que implique progreso social.  Lo que se busca es afinar la selección en el entorno de las direcciones empresariales. Se habla de los que deciden, pero no de aquello que deciden hacer; se habla de los que mandan, pero no de los que obedecen, que suelen ser más.

En el fondo, tratamos de saber más para explotarnos mejor.

* "Are Women Better Decision Makers?" The New York Times 17/10/2014 http://www.nytimes.com/2014/10/19/opinion/sunday/are-women-better-decision-makers.html?hp&action=click&pgtype=Homepage&module=c-column-top-span-region&region=c-column-top-span-region&WT.nav=c-column-top-span-region

** "Las tarjetas de ellas" El Correo Gallego 15/10/2014 http://www.elcorreogallego.es/opinion/ecg/carla-reyes-uschinsky-tarjetas/idEdicion-2014-10-15/idNoticia-895783/

La fórmula

Joaquín Mª Aguirre (UCM)

Me sorprende, una vez más, un titular veraniego de la BBC: "La ecuación matemática que predice la felicidad"*. Uno sabe del alto poder de las matemáticas para describir el funcionamiento del mundo, pero no sabemos nunca hasta dónde se puede llegar. El comienzo de la noticia es este:

Según los investigadores de una universidad británica, su trabajo muestra que la felicidad no sólo depende de la satisfacción sino de las expectativas: no se trata sólo de los logros, el gozo aumenta si nos va mejor de lo que esperábamos.

Para su estudio, el equipo de la Universidad del Colegio de Londres hizo varias pruebas con un grupo de 26 personas, a las que además les realizó resonancias magnéticas cerebrales.

Luego, los científicos pusieron a prueba su ecuación para predecir felicidad con 18.000 personas que respondieron a una encuesta a través de una aplicación para teléfonos inteligentes llamada The Great Brain Experiment (el gran experimento del cerebro).

"Podemos tomar en cuenta decisiones pasadas y resultados y predecir exactamente qué tan feliz una persona dirá que se siente en cualquier momento", dijo Robb Rutledge, autor principal del estudio que publica la revista especializada PNAS.*

La potencia conjunta de las matemáticas, la resonancia magnética, las encuestas y los teléfonos móviles es grande. Hay un matiz interesante en la noticia que no debe pasarse por alto. Es el "qué tan feliz dirá una persona que se siente". "Decir" y "sentir" son dos aspectos que introducen la relatividad del asunto. Una de los pasos necesarios para poder afirmar algo de algo es definirlo, en este caso, la "felicidad". Si se pregunta a las personas qué es para ellos la "felicidad", todos acabarán teniendo respuestas más o menos distintas, pues es algo personal y circunstancial, determinado por experiencias, idealizaciones y creencias. La felicidad es un concepto de realidades distintas porque describe un estado de ánimo o una aspiración a él conforme al modelo de cada uno. Es una palabra baúl, en la que cabe de todo. No hace feliz lo mismo a un masoquista que a un amante de los buenos vinos, pongamos por caso. Por eso lo que ha ce la fórmula no es entrar en estas cosas sino saber nuestro estado en una escala que vamos definiendo con nuestras informaciones. 

Decir que la felicidad proviene no solo de la satisfacción sino de las expectativas no es decir demasiado. La inversa es la frustración, que es la insatisfacción por incumplimiento de las expectativas. La idea de que su cerebro tiene reacciones específicas cuando es usted feliz (logra más de lo que esperaba) o cuando es desgraciado (consigue menos) o cualquier otro estado intermedio que definamos tiene su lógica, pero no ayuda a saber más que es la "felicidad", sino por dónde cae en el mapa cerebral, es decir, localizar los indicadores de cuándo usted se siente satisfecho por los motivos que sea. 

La BBC nos adentra en el sistema seguido:

"El cerebro está tratando de averiguar qué deberías estar haciendo para obtener satisfacciones, así que todas las decisiones, expectativas y resultados son información que utiliza para asegurarse de que tomes buenas decisiones en el futuro. Todas las expectativas y satisfacciones recientes se combinan para determinar tu actual estado de felicidad", explicó Rutledge a la BBC.

Pensemos, por ejemplo, en un buen restaurante: tener bajas expectativas puede hacer que la experiencia sea mejor si la comida es superior a lo que se esperaba.

Pero tener expectativas positivas puede también aumentar la sensación de felicidad antes incluso de comer, porque uno anticipa el evento.*

El modelo desarrollado trata de combinar lo que he pasado, lo que espero y lo que me encuentro finalmente. ¿Soy más feliz en el restaurante porque la comida es mejor de lo que esperaba; porque, por ejemplo, se han equivocado en la cuenta y me ha salido más barato o porque paga un amigo? Creo que le hemos perdido un poco el respeto a las palabras. No sé si a todo esto se le puede llamar "felicidad" o simplemente "satisfacción".

Que podamos evaluar el estado de nuestro cerebro ante ciertas cosas y después predecir con ello cómo se encontrará nuestro cerebro en una ocasión similar o por encima o por debajo de esa situación no es un gran descubrimiento. Solo es reducir la "felicidad" a algo manejable y luego aplicarle el lenguaje de las matemáticas. Es esa "combinación" de expectativas y satisfacciones recientes de la que nos hablan. Le dirán, por ejemplo, que usted es feliz porque la película que esperaba que fuera una porquería no es tan mala como esperaba. Como anteriormente usted marcó en la encuesta que cuando eso ocurre se siente mejor que cuando es un bodrio, se espera que sea feliz en la próxima. Su cerebro, un ávido coleccionista de experiencias placenteras, liberará sustancias que le harán sentirse "feliz".

La vieja idea de no desear nada para no sufrir se nos ha convertido en nuestra actual cultura consumista y hedonista en buscar la maximización entre lo que esperamos y lo que nos dan, es decir, una felicidad de mercado, de oferta y demanda.

Usted pensará que se invierte dinero en estas cosas porque hay gente que sufre porque usted no sea feliz. Es como creer que la industria farmacéutica odia las enfermedades. No se equivoque, aunque el pensar que la gente es buena por naturaleza le traiga más felicidad. La noticia nos aclarara algo al respecto:

"El estudio también sugiere que la sensación inmediata de felicidad depende de la distancia entre lo que puedes conseguir y lo que esperas", le dijo Oswald a la BBC.

"También encaja con una gran cantidad de trabajo estadístico de los economistas que muestra que felicidad y satisfacción laboral está influenciada por el salario relativo de una persona".

"Si quieres saber qué tan feliz soy, no me preguntes por mi salario. Pregúntame cómo se compara mi salario al de otros profesores o al mío propio en el pasado", explicó Oswald.

"Es la diferencia, positiva o negativa, la que realmente importa. Somos criaturas de comparaciones y somos por lo tanto prisioneros de expectativas implícitas".*

De lo que se trata en última instancia no es de mejorar su felicidad, sino de saber qué considera aceptable y satisfactorio, hasta dónde hay que subirle el sueldo o bajar los precios. Ya hemos reducido la idea de "felicidad" a la de "sensación inmediata de felicidad", una bonita expresión que ajusta más las cosas a lo que se pretende. Lo de cómo se debe usted sentir respecto a su sueldo, tampoco es demasiado tranquilizador. Es la satisfacción relativa del "no me puedo quejar". Y es especialmente egoísta o falto de solidaridad. Pensar que para ser feliz debo mirar cuánto lo son los otros es ignorar que también puedo sentirme infeliz porque los otros lo sean. Pero no sé si la fórmula da para tanto.

Lo que pueda ser "felicidad y satisfacción laboral" para los economistas es algo muy diferente a lo que puedan ser para los demás. Los codiciosos especuladores siempre querrán más y vivirán —justo castigo— infelices, aunque no lo parezcan en sus yates y mansiones. En cambio —ironías de la vida— nosotros somos infelices porque los envidiamos por aquello de que somos "criaturas de comparaciones", aunque nos advirtieran que son odiosas.

Al ser consultado, Tom Stafford, otro científico cognitivo de la Universidad de Sheffield, en Reino Unido, comentó que es asombroso que la ecuación pueda predecir la felicidad con tal precisión, "especialmente teniendo en cuenta lo impredecibles que son los humanos".

"La importancia de este estudio está en la forma en que combina la actividad cerebral, el recuento computacional de satisfacción y la información a gran escala obtenida por crowdsourcing sobre cómo se siente la gente", añadió Stafford.

Sin embargo, el experto advirtió que no está claro que la ecuación pueda ofrecer respuestas las grandes preguntas sobre la felicidad en la vida real, como por ejemplo qué pareja elegir.*

Pero, ¿a quién le importan las grandes preguntas? Las grandes preguntas, por ser "grandes" y ser "preguntas", implican precisamente que no tienen solución fácil (o no tienen ninguna) y eso genera infelicidad. Hoy la gente no quiere grandes preguntas, sino grandes respuestas, que provocan mucha más felicidad. Asertividad ante todo.

Encuentro en una publicación del sector la idea de "marketing de la felicidad":

Si nunca habías escuchado hablar sobre el marketing de la felicidad, debes saber que es una estrategia que se usa hace mucho tiempo, y se basa en una serie de estudios realizados a grupos de personas y sus sensaciones ante determinados productos o servicios.

¿Qué es el marketing de la felicidad? Toda persona busca ser feliz, es lo que necesita para vivir plenamente. Por ello, los marketeros y cualquier persona que tenga un negocio o empresa deben encontrar la forma de “producir felicidad” a través de sus productos o servicios.**

Menos mal que alguien habla claro.

La palabra "felicidad" merece cierto respeto, tanto individual como colectivamente. Es algo más que esa gente dando saltos en el campo con un puñado de globos (¿por qué tanto globo?). Quizá su fácil inclusión en los folletos publicitarios la haya deteriorado un poco hasta reducirla al tamaño de caber en una fórmula, un titular periodístico o de un libro de autoayuda. El paso de la filosofía al marketing no es siempre fácil.

Al final le dirán que la mejor manera de ser "feliz" es que rebaje sus expectativas, que es lo que le dicen cuando le van contratar, en su caso. Así, por poco que tenga, siempre estará contento. Y otros estarán peor. Compare.

* "La ecuación matemática que predice la felicidad" BBC Mundo 5/08/2014 http://www.bbc.co.uk/mundo/noticias/2014/08/140805_ciencia_ecuacion_predice_felicidad_np.shtml

** "El marketing de la felicidad" Plus Empresarial 28/04/2014 http://plusempresarial.com/Marketing-detail/el-marketing-de-la-felicidad/

El miedo de los lobos

Joaquín Mª Aguirre (UCM)

Nos trae el ABC, en su sección de Ciencia, el interesante resultado de las investigaciones sobre las diferencias entre perros y lobos, dos animales genéticamente muy próximos pero con un desarrollo muy diferente basado en la apertura de sus sentidos al mundo y en su relación lo que allí encuentran. Muchas veces, la perspectiva de la genética es más llamativa, pero lo que nos encontramos en el entorno es también determinante de los comportamientos.

El artículo nos recoge los estudios de la bióloga evolutiva Kathryn Lord, de la Universidad de Massachusetts Amherst, que han sido publicados por la revista Ethology y sintetizados por ABC. Desde su titular, el periódico nos llama la atención sobre un problema, el que se pueda domesticar a los perros y no a los lobos. Nos dicen en ABC:

Hasta ahora, se sabía muy poco sobre el desarrollo sensorial en los cachorros de lobo y muchos supuestos fueron extrapolados de lo que se conocía sobre los perros. Lord estudió las respuestas de siete cachorros de lobo y 43 de perro (border collies y pastores alemanes) ante olores, sonidos y estímulos visuales tanto conocidos como nuevos, y puso a prueba a los animales cada semana. Encontró que todos desarrollaban sus sentidos al mismo tiempo. Sin embargo, su estudio también reveló nueva información sobre cómo las dos subespecies de Canis lupus experimentaba su entorno durante una ventana de desarrollo de cuatro semanas llamada período crítico de socialización.*

Esa "ventana de desarrollo", esas cuatro semanas son el periodo en el que ambos animales "aprenden" y "aprehenden" el mundo; es el tiempo en el que establecen su universo principal, su mundo. A medida que sus sentidos se van abriendo a lo que les rodea, la información que envían será procesada por sus cerebros y usada para construir un mapa emocional. Cuando la ventana se cierra, cuando se acaba su "periodo crítico de socialización", lo que les llega nuevo es considerado, por defecto negativo, agresor, y la respuesta emocional es el miedo. Lo que se ha configurado en su mente, como un sistema clasificatorio, es percibido como "normalidad" y lo que les llegue de nuevas será entendido como "diferencia", como perturbación de ese universo valorado previamente.

El despertar progresivo de los sentidos tiene una importancia esencial. Cada sentido es una puerta informativa, un modo de exploración que contribuye a la configuración del mapa mental de la realidad circundante, del universo en el que desarrollará su vida:

Lord confirmó que tanto los cachorros de perro como los de lobo desarrollaban el sentido del olfato a la edad de dos semanas; el del oído, a las cuatro semanas y la visión a las seis semanas como promedio. Sin embargo, estas dos subespecies entraban en el período crítico de socialización a diferentes edades. Los perros comienzan ese período a las cuatro semanas, mientras que los lobos lo hacen a las dos semanas. Por lo tanto, cada subespecie experimenta el mundo durante ese mes tan importante de forma muy diferente y probablemente lleva a distintos patrones de desarrollo.

Según Lord, los cachorros de lobo son todavía ciegos y sordos cuando empiezan a caminar y explorar su entorno con dos semanas de edad. «Cuando los cachorros empiezan a escuchar, tienen miedo de los sonidos nuevos, y cuando comienzan a ver también temen los nuevos estímulos visuales. A medida que cada sentido es empleado, los cachorros experimentan una nueva ronda de perturbaciones sensoriales que a los cachorros de perro no les afecta».

Mientras tanto, los cachorros de perro solo comienzan a explorar y caminar después de que los tres sentidos, el olfato, el oído y la vista hayan empezado a funcionar.*

Hace unos días hablábamos aquí sobre el papel de la "curiosidad" en la Ciencia y decíamos que es la sistematización racional de una característica evolutiva que nos lleva a explorar el mundo. Decimos que los niños son "naturalmente" curiosos, que exploran su universo y aprenden de esas experiencias lo positivo y lo negativo. El miedo es un factor que aparece más tarde, como resultado de esas experiencias primeras y su contraste con el resto.

La idea central del estudio, respondiendo a la pregunta del titular, es que son las diferencias en la apertura de la "ventana" las que determinan la posible domesticación de unos y otros. El perro nace en un entorno menos "agresivo" y explora el mundo con una configuración sensorial más madura, con los sentidos en marcha, que el lobo, que en un entorno salvaje se lanza a explorar a la vez que sus sentidos se van despertando en medio de lo que Kathryn Lord llama las "perturbaciones sensoriales".

La agresividad del lobo se establece precisamente por el papel del "miedo" en la configuración de su universo. La agresividad es la respuesta a un entorno agresivo; es la otra cara del miedo. En un entorno doméstico menos agresivo, los perros pueden lanzarse a explorar con una configuración sensorial más madura. Esa diferencia de dos semanas en la apertura de la ventana, que es el período crítico de socialización, es determinante. Es la respuesta evolutiva a las diferencias que se van a encontrar unos y otros. El lobo responde agresivamente a un mundo hostil, desde el miedo y la desconfianza; el perro no se lanza agresivamente sobre aquellos en los que ha confiado, ha aprendido a no temer a los humanos y otros animales domésticos que constituyen su entorno inmediato. Los que tienen perros saben que hay que enseñarles muchas veces a desconfiar de los humanos.

La información de ABC termina con las palabras de Lord señalando:

«Los datos ayudan a explicar por qué, si quieres socializar a un perro con un humano o un caballo, necesita 90 minutos entre las edades de cuatro y ocho semanas. Después de eso, un perro no tendrá miedo de los humanos o de cualquier otra cosa que le haya presentado. Eso sí, construir una relación verdadera toma más tiempo. Pero con un cachorro de lobo, lograr eliminar el mismo nivel de miedo requiere 24 horas de contacto inicial antes de la edad de tres semanas, e incluso entonces no obtendrá el mismo apego».*

El miedo es un poderoso instrumento de aprendizaje y, por ello, de manipulación. Enseñamos a los niños a tener miedo de las cosas peligrosas antes de que ellos aprendan por experiencia propia a qué temer. El miedo nos hace alejarnos del peligro real o imaginario. Además de las "perturbaciones sensoriales" que supone la apertura al mundo, los humanos hemos desarrollado formas simbólicas de miedo a través de la imaginación. Podemos temer a cosas inexistentes solo con imaginarlas. "Me dan escalofríos solo de pensarlo", decimos. Nuestra capacidad verbal nos hace que vivamos no solo con experiencia directa del mundo sino también con "representaciones" de él.

Nosotros hemos creado cuentos sobre los lobos; los lobos no tienen esa capacidad. El lenguaje permite que el círculo de confianzas y temores se amplíe ya que recibimos información más allá de los sentidos. Los "prejuicios" son también un mapa mental de peligros que pueden ser inculcados en edades tempranas y de los que es difícil desprenderse. Lo que se aprende al principio de la vida se afianza mucho más que lo que vamos aprendiendo después. Lo que recibimos posteriormente se confronta con lo que tenemos asentado de principio.

Esa capacidad de "crear" miedos forma parte también del control social, pues es una de sus herramientas más eficaces. El miedo es, por definición, una respuesta emocional, no racional. Hablamos de "vencer nuestros miedos y temores" porque es una auténtica lucha la que tenemos que entablar para desprendernos de ellos, tal es su arraigo. Muchos han surgido en la infancia. Se nos configura un mundo, con sus marcas emocionales positivas y negativas, filias y fobias. En la relaciones sociales se recurre al miedo con mucha frecuencia. Somos seres "racionales", pero eso no significa que en nuestras decisiones podamos prescindir del miedo; tan solo lo camuflamos. Por eso hoy han podido surgir disciplinas que tratan de estudiar nuestro comportamiento por debajo de la fina capa de hielo de la racionalidad. Por ejemplo, la Neuroeconomía ha surgido para tratar de mejorar la comprensión de la toma de decisiones económicas de los sujetos más allá de la ilusoria racionalidad aséptica; la nueva disciplina trata de explicar la conducta económica también desde los "miedos", puesto que estos forman parte de nuestra cognición del mundo. Parece que el mundo económico es más de "lobos" que de "perros", algo que intuíamos. Lo mismo podría decirse de la política en sentido general; usa el miedo como un móvil eficaz.

Es importante no hacer a la gente esclava de sus miedos. Pero cuanto más agresivo sea el mundo que hagamos, más se fomentarán y dependerán nuestras respuestas de él. Eso le viene bien a muchos, pero es peligroso para todos.

* "¿ Por qué los lobos no se pueden domesticar y los perros sí?" ABC 18/1/2012 http://www.abc.es/ciencia/20130118/abci-lobos-pueden-domesticar-perros-201301181248.html

Los líderes, las tijeras y la ética

Joaquín Mª Aguirre (UCM)

La constante obsesión por la idea de liderazgo es el contrapunto de la menos aireada pero implícita idea de la incapacidad del resto de la población por guiarse a sí misma. Cuando el desempleo aumenta, la gente estudia para líder. Da igual de lo que sea. Debe ser un mecanismo psíquico compensatorio; como diría Balzac: ¡O líder o nada! Te convencen de que para ser líder hay que tener unas condiciones innatas y, a la vez, que esas condiciones deben ser moldeadas en las escuelas de liderazgo. Las escuelas de liderazgo suelen ser bastante caras, claro. Te enseñan lo mismo que en las otras, pero con un refuerzo motivacional constante de tu ego, por lo que sales convencido de que la sociedad se hace un gran favor a sí misma cuando deja que tú la lideres.

El joven Mitt Romney, por ejemplo, ya iba para líder del mundo occidental y garante de la paz americana cuando tomó la tijeras —una decisión difícil pero necesaria— para cortarle el pelo a un compañero del colegio del que se sospechaba que su melena lacia y teñida, tapándole un lado de la cara a lo Verónica Lake, era signo de su homosexualidad. 

Las repercusiones del pasado juvenil de acosador y homófobo de Romney

Ya a los quince años, Romney tenía capacidad de liderazgo y asumió la responsabilidad de su decisión. Así son los líderes. Él, joven, líder en ciernes, amparado en la seguridad que te da el hecho de que tu padre sea gobernador del Estado —¡zas, zas!— asumió su responsabilidad ante la comunidad escolar y resolvió un problema de un tijeretazo. Lo encerraron, lo agarraron entre todos e intentaron devolverlo a la salud mediante el recorte capilar. Como es de imaginar, al que se le ocurrió la idea tuvo el privilegio de manejar las tijeras. El joven hijo del gobernador ya destacaba por el acoso abusivo y su homofobia. Romney ya tenía tarugo de líder. 

El diario El País resume la información:

Según informa el Post, lo sucedido lo han contado los cinco amigos de Romney de forma independiente, cada uno por separado. Cuatro de ellos han dado su nombre: Matthew Friedemann –dentista-;  Thomas Buford –fiscal jubilado-; Phillip Maxwell –abogado-; David Seed –director de colegio jubilado-; y un quinto estudiante que vio lo sucedido pero ha pedido seguir en el anonimato. Cada uno tiene distinta afiliación política aunque la mayoría se definen como demócratas, siempre según el Post.*

El gobernador y su hijo, hoy candidato

Como se puede apreciar, todos los participantes en aquel grupo —todos aquellos justicieros capilares y reformistas sexuales—, llegaron lejos. Fiscales, directores de colegio, dentistas, abogados… Dice el Post que ninguno ha podido olvidarlo e incluso que uno de ellos todavía tiene pesadillas. Por eso se quedaron por el camino, claro. Solo Romney, que lo había olvidado hasta hora que se lo recordaron cincuenta años después, ha llegado tan lejos: gobernador y candidato a la Casa Blanca.

Y es ahí donde se ve su capacidad real de liderazgo: allí donde otros sienten la culpa, el verdadero líder tiende a olvidar, porque no hay nada de lo que sentirse culpable. Fe ciega en lo que hace, confianza en sí mismo. La conciencia de haber actuado bien le acompaña durante toda su vida, mientras que a los demás la mala conciencia les persigue. Entre que los hechos te acompañen o te persigan hay una gran diferencia, la que lleva de ser fiscal demócrata a gobernador (o presidente). Puede que algunos de los participantes se hayan pasado el resto de su vida intentando compensar aquella bellaquería.

En nuestro suelo patrio, el liderazgo se lleva de forma más organizada. La Vanguardia nos sorprende con un  titular: “Escaneado el cerebro de estudiantes MBA para hallar los atributos de un líder”**. La noticia tiene muchos puntos de interés y suscita varias preguntas porque lo que afecte a los líderes, obviamente nos afecta a todos nosotros pues estaremos en sus manos. Los hechos se han producido en ESADE. La escuela de negocios y, por ende, de liderazgo:

Esade es la primera Escuela de Negocios del mundo que inicia una investigación académica y científica pionera para encontrar a través de la tecnología y la neurociencia los atributos del buen líder, conocer cómo se comporta su cerebro cuando toma decisiones en equipo, su grado de influencia en una dinámica de grupo y qué diferencias neurológicas hay en la elección de soluciones socialmente responsables o irresponsables.

¡Qué interesante hubiera sido disponer de esta tecnología cuando Romney y los suyos acosaron y le cortaron el pelo al compañero del colegio! ¡Cuánto hubiéramos aprendido todos! Pero la tecnología nos falla y llega tarde.

No es casual que esta investigación pionera "académica  y científica" se haga en una escuela de negocios, ni mucho menos todavía que sea en Esade, el lugar en el que se propuso solemnemente hace unos días que se vendiera la sangre para llegar a fin de mes. Rebosan de buenas ideas, según parece.

Hay una cierta circularidad en el principio en que se busque las características del líder entre sus alumnos MBA. Pero eso para ellos está perfectamente claro: ya es un líder el que elige Esade para estudiar. ¡Cosa más obvia! Por lo tanto es allí y solo allí donde se deben buscar las características de los líderes.

La fotografía que acompaña al artículo nos nuestra a cinco líderes intentando activar las partes adecuada en sus cerebros para demostrar al mundo que todos los mecanismos de selección de alumnos han funcionado correctamente. No lo dudamos. Parece un poco la “técnica Ludovico” de La naranja mecánica, pero seguro que funciona y no es peligroso para ellos. Yo creo que están muy relajados porque uno de ellos chupa la tapa de un boli.

Hay también otro aspecto que me sorprende, lo del “buen líder”. Es un asunto peliagudo porque si el líder es líder, es bueno por definición. Y si es malo, es que no es líder. Que las escuelas de negocios se preocupen por el bien y el mal me parece un retroceso después de llevar años enseñando que bueno significa beneficio y malo pérdidas. Por eso me llama la atención que se diga en el artículo que el supuesto de trabajo que les han puesto a los cinco pensantes es que “deben resolver un problema sobre responsabilidad ética en el mundo empresarial”**. Me quedo estupefacto, claro.

Y entonces caigo en que Esade es por donde pasaron algunos de los líderes del lío Urdangarín y el Instituto Nóos y que había no sé qué problemas con su secretario general, Marcel Planellas, que tuvo que dimitir y una lista de vínculos intensos con toda la trama. Y se me refresca la memoria:

Esade ya creó el pasado enero un grupo de trabajo para evaluar el daño a su reputación que está suponiendo el caso vinculado a Iñaki Urdangarín, tal y como explicó la directora Eugenia Bieto en una carta interna al profesorado.

De hecho, Diego Torres, el socio de Iñaki Urdangarín en la Fundación Nóos, también fue colaborador académico de la escuela hasta 1991 y, desde el año 2001, era profesor asociado del Departamento de Política de Empresa, si bien a comienzos de este curso se acordó con él su completa desvinculación de la actividad docente.***

¡Acabáramos! ¡Cómo son estos del marketing! Qué pena que no hayan hecho esto antes con las promociones de MBA y líderes de las escuelas de negocios. Qué pena que esta sociedad con cinco millones de parados y muchos millones de empleados precarios no haya dispuesto antes de esta disciplina científica y ética en la que tanto insisten últimamente y que llaman “neuroeconomía”, que no consiste sino en ponerle electrodos a la gente para saber cómo venderle más cosas con menos riegos inversores.

Nos cuentan detalles los responsables científicos que se han traído de más allá los mares, de donde se hace “ciencia” y no “eventos”:

Para Thomas Maak este proyecto “tiene un gran potencial para ayudar a entender y profundizar en los procesos de desarrollo del liderazgo, pero también para educar a los líderes del futuro a tener un comportamiento éticamente responsable”.

Supongo que se desarrollará un método simple y científico: descargas cada vez que tomen una decisión errónea. De esta forma, podremos reconocer a nuestros líderes naturales porque les saldrán cables de la cabeza y tendrán sacudidas de vez en cuando. Paulov no falla.

Usted y yo —a los que nunca nos pondrán cables en la cabeza para estudiarnos como líderes— sabemos que los bueyes van delante de los carros, que si a los líderes hay que enseñarles la ética es que no la tienen, y que muchas cosas se olvidan después de los exámenes. No hay que enseñar ética a los líderes; hay que elegir como líderes a gente con ética, que es distinto. Si hay que enseñársela, no merece la pena, aunque ellos no opinen lo mismo.

La mano que guía la tijera empieza en la cabellera de un homosexual y puede terminar con inadecuados recortes sociales o subiéndose el sueldo mientras se lo recortas a otros o despidiendo gente porque ganas un 14% y quieras ganar un 16 o eligiendo materiales de baja calidad o encargando discurso cuando te faltan las ideas. Es la ética que no te enseñan la que te dice que está mal cortarle a la fuerza el pelo a la gente porque a ti te parezca bien o en qué cosas se debe o no recortar gastos o qué es un sueldo justo. Con electrodos o sin ellos.

Que no te corten ni te tomen el pelo con estas cosas. Marean la perdiz.

* "Romney pide perdón por un acto de homofobia en su adolescencia". El País 10/05/2012 http://internacional.elpais.com/internacional/2012/05/10/actualidad/1336669588_351542.html

** "Escaneado el cerebro de estudiantes MBA para hallar los atributos de un líder" La Vanguardia 11/05/2012 http://www.lavanguardia.com/ciencia/20120511/54292187489/escaneado-cerebro-estudiantes-mba-para-hallar-atributos-buen-lider.html

*** "Dimite el secretario general de Esade, relacionado con el caso Urdangarín". RTVE 2/03/2012 http://www.rtve.es/noticias/20120302/dimite-secretario-general-esade-relacionado-caso-urdangarin/503841.shtml