lunes, 2 de junio de 2014

Trabajo

Joaquín Mª Aguirre (UCM)
El artículo más valorado en The New York Times de ahora mismo tiene el candente título de "Why You Hate Work" y está escrito por Tony Schwartz, jefe ejecutivo de The Energy Project, una empresa de asesoría, y por Christine Porath, una profesora universitaria que colabora con ellos. El comienzo de su artículo plantea la cuestión así:

THE way we’re working isn’t working. Even if you’re lucky enough to have a job, you’re probably not very excited to get to the office in the morning, you don’t feel much appreciated while you’re there, you find it difficult to get your most important work accomplished, amid all the distractions, and you don’t believe that what you’re doing makes much of a difference anyway. By the time you get home, you’re pretty much running on empty, and yet still answering emails until you fall asleep.
Increasingly, this experience is common not just to middle managers, but also to top executives.*


El simple hecho de que sea el "most mailed" de los artículos ya es un cierto indicador de que no solo ha interesado, sino de que tenemos "conocidos" a los que puede interesar, es decir, inmediatamente hemos pensado en alguien a quien puede interesarle y se lo hemos enviado. A diferencia de otros artículos que simplemente leemos, este nos ha parecido aprovechable por terceros. Dado el tema, no tiene nada de particular que sea así.
El crecimiento del descontento laboral no es algo que pase desapercibido. Evidentemente, el descontento implica que se está trabajando, algo que sirve para atenuar las quejas de quienes lo tienen frente a aquellos que no tienen ocasión de experimentar ese tipo de sentimiento por la sencilla razón de que no lo tienen. El desempleado tiene una gama de sentimientos diferentes, empezando por la angustia. Puede parecer de "mal gusto" quejarse del trabajo cuando hay millones de desempleados, pero eso no quita para que se experimenten las sensaciones de frustración en su caso.


Según cuentan los autores, cuyo trabajo es hacer que la gente no odie el suyo a través del asesoramiento, el sentimiento de odio se reparte por los diferentes estamentos laborales, tal como revelan los datos de sus encuestas en empresas. Solo el 30% de los empleados norteamericanos se siente a gusto con sus trabajos y en el exterior, con 132 empresas encuestadas, la cifra baja al 13%.
De empleados a directivos, los datos son similares. Señalan cuatro factores que son importantes en el caso de los empleados:

Employees are vastly more satisfied and productive, it turns out, when four of their core needs are met: physical, through opportunities to regularly renew and recharge at work; emotional, by feeling valued and appreciated for their contributions; mental, when they have the opportunity to focus in an absorbed way on their most important tasks and define when and where they get their work done; and spiritual, by doing more of what they do best and enjoy most, and by feeling connected to a higher purpose at work.*

Las mejoras en esos cuatro campos —físico, emocional, mental y espiritual— lo que revelan son las carencias de partida. Si se mejora al cambiarlos es que su estado de normalidad es negativo. Todos juntos lo que nos muestran es el distanciamiento entre lo que hacemos y las decisiones, fines, etc., que se escapan a nuestra voluntad. No pasamos de ser piezas que otros definen y ajustan conforme a sus criterios. Nos limitamos, muchas veces, a ejecutar planes ajenos. Todos los campos se van rigiendo cada vez más por objetivos y no eres más que una pieza para la consecución final.


Los autores señalan que uno de los factores que más descontento genera —y repercuten en la producción, que es siempre el argumento— es el efecto de las "tecnologías digitales", es decir, llevar puesta la oficina a través de los dispositivos tecnológicos. No desconectar implica una presión que no se rebaja, que no se suele considerar para una remuneración mayor. El trabajo te sigue las veinticuatro horas del día. Por el contrario, disponer de encargados con unas mayores dosis de "empatía" con sus empleados, ayuda a mejorar la producción.
La conclusión a la que se llega es la siguiente: "A truly human-centered organization puts its people first — even above customers — because it recognizes that they are the key to creating long-term value." El hecho de que se pueda hablar de una organización de este tipo es el reconocimiento de que muchas otras no lo son, se han deshumanizado.
El trabajo se ha vuelto absorbente, obsesivo y con poca capacidad de implicación porque se siente uno distanciado, ya sea por métodos o por objetivos. El contraste entre absorción y falta de implicación es explosivo. Que algo nos persiga como ocupación o preocupación las veinticuatro horas sin llegar a estar comprometidos realmente en ello nos vuelve personas con altas dosis de frustración y con tendencia a la ira que se vuelcan sobre aquello en donde se puede descargar. ¿Cuánto de frustración laboral se traslada a otros ámbitos convirtiéndose en violencia? El estrés no se deja colgado en el perchero; se lleva encima condicionando nuestras vidas, dentro y fuera de las empresas.
El diario El País nos trae algunos elementos complementarios del fenómeno que nos cuenta The New York Times. También su título es expresivo, "Menos mentiras y mas ejemplo":

Los dirigentes se hartan de decir que el talento es lo más importante de las organizaciones que lideran. “Pero es solo una preocupación aparente por las personas. Precisamente el enemigo silencioso de los recursos humanos”, advierte Juan Sapena, decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Católica de Valencia. “Hemos de buscar una preocupación sincera por las personas porque si el equipo no funciona, la empresa tampoco”, agrega Sapena.
Y menos aún en el futuro porque las generaciones que se están incorporando al mercado laboral (los denominados millennials, que tienen entre 18 y 33 años y que suman más de ocho millones de personas en España) carecen de compromiso empresarial, de hecho, el 70% de ellos asegura que querría trabajar de manera independiente, explica Ricardo Díaz, socio de Deloitte, entre otras cosas porque las organizaciones no hacen lo suficiente para desarrollar sus capacidades, según el 60%.
Y es que muy pocas compañías saben por qué hacen las cosas, según Guillermo Rey, director de recursos humanos de Alcoa, “aparte de para ganar dinero”, claro. “La gente no compra qué hay que hacer, sino la razón por la que hay que hacerlo. El porqué es la motivación”, indica Rey. En su opinión, la motivación de las plantillas del tercer milenio, a las que se pide más iniciativa y creatividad, se basa en la inspiración y la finalidad de su trabajo, “que es lo que les proporciona satisfacción, a diferencia del milenio anterior, cuando la optimización de los beneficios, “si haces, obtienes”, era la máxima”, continúa.**


Parece que las dos informaciones van en sentido similar, hacia la detección de ese malestar en el trabajo. El círculo vicioso (que ya señalaban en The New York Times) que se crea es que cuanto menos sentido tenga una empresa, más presión meterá a sus trabajadores, aumentando el descontento y la frustración. El artículo de El País comienza estableciendo una comparación entre la "desafección" ("la terrible palabra de moda", escriben) política y la empresarial. Puede que la gente acabe creándose su propio partido político y se auto vote de la misma manera que se auto emplea.
"Inspiración" y "finalidad" se corresponden, de algún modo, con los requisitos que señalaban los miembros de la consultoría norteamericana. En el fondo se trata de algo sencillo y que nuestros sistemas de organización del trabajo y filosofías de las empresas han estado obviando: se trata de personas, Y las personas tienen unas necesidades de motivación y racionalidad por encima de otro tipo de circunstancias. Tratarlos como si no lo fueran ni es realista ni es congruente con los objetivos finales. Y no entramos en muchas otras implicaciones, claro. Se preguntan en El País:

¿Cómo conseguir poner en marcha proyectos ilusionantes con los que comprometer a unos empleados a los que la crisis económica ha tocado de lleno? Las claves para ello son conocidas, aunque curiosamente parece que los empresarios y directivos las han olvidado durante los últimos años. Comunicar y predicar con el ejemplo son las dos herramientas básicas (para el 73% y el 69% de los consultados, respectivamente), y hacer partícipes a los empleados de los retos empresariales es la tercera, según el 58%.**

Humanizar el trabajo es algo necesario en muchos niveles. Es un término que hay que redefinir y encontrar su sentido frente a los que consideran el factor humano como una simple fuerza puesta al servicio de proyectos ajenos, cuyo precio es una cuestión de mercado. Las crisis empeoran las condiciones laborales de muchas personas haciendo crecer el malestar. Los que suben sueldos de los directivos y se los bajan o despiden a los empleados no están ni motivando ni dando ejemplo; simplemente instauran la vieja motivación del terror, la arbitrariedad y el abuso, algo sobre lo que también se han escrito teorías y sostenido sus bondades.


No sé hasta qué punto todas estas recomendaciones calan en quien tiene que hacerlo. Pero el hecho, incluido en el artículo de El País, de que las nuevas generaciones apuestan cada vez más por el autoempleo, por crearse sus propios proyectos de los que sean responsables frente a ser empleados por otros, dice lo contrario. El tamaño de las empresas es importante para la economía de un país. Los países grandes tienen empresas grandes. Las pequeñas empresas —no hablemos de las unipersonales— pueden tener éxito y dar para vivir, pero aportan poco peso al conjunto. España necesita claramente de empresas fuertes para producir empleo que hagan surgir nuevos empleos. Pero para ello, hay cosas y mentalidades que se deben cambiar.
¿Habrán entrado nuestras empresas en esa mentalidad del "nuevo milenio"? ¿Se crearán las empresas que logren tener éxito en lo económico y en lo personal, que sean más humanas? Por ahora, el listón parece bastante bajo. Pero la idea de que para salir antes de las crisis hay que mejorar ciertos aspectos entre los empleados en vez de empeorarlos debería empezar a calar. Puede que lo hagan si convencen de que se mejora el rendimiento y el beneficio. 
Están por ver también los límites geográficos de la preocupación por la "felicidad" laboral, si logran llegar, por ejemplo, a Bangladesh. Allí también opinan, como dicen en The New York Times, que "the way we’re working isn’t working".



* "Why You Hate Work" The New York Times 30/05/2014 
http://www.nytimes.com/2014/06/01/opinion/sunday/why-you-hate-work.html
** "Menos mentiras y más ejemplo" El País 1/06/2014 http://economia.elpais.com/economia/2014/05/30/actualidad/1401477872_551083.htm





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